É comum ignorar-se o problema dos conflitos no ambiente de trabalho na administração pública, especialmente entre chefe e subordinado. No entanto, este é um dos principais fatores internos nas organizações públicas que leva à sua ineficiência. E, mesmo assim, é muitas vezes dado como elemento negativo mas impossível de ser corrigido ou melhorado.
O fato é que a cultura organizacional nas administrações públicas brasileiras – especialmente nos órgãos da administração direta – é muito diferente do que encontramos nas empresas privadas em geral. Logo, as causas, os tipos de conflitos internos e as melhores maneiras de solucioná-los também são diferentes, especialmente quando se pensa na relação chefe-subordinado.
Primeiramente, é importante abordar o assunto do cargo em comissão, que é destinado a funções de Direção e Assessoramento e, portanto, muitas vezes está no topo da pirâmide hierárquica e de remuneração das organizações públicas. Apesar de, na maioria dos casos, ser ocupado por profissionais não concursados, o cargo em comissão pode ser preenchido por pessoas concursadas ou externas à máquina pública, por ser de livre provimento. Em boa parte dos casos que tenho observado na minha experiência, a maior parte dos ocupantes de cargo em comissão não concursados não possuem significativa experiência teórica ou prática em administração pública. Isso pode e deve ser corrigido, estabelecendo-se critérios técnicos de formação e experiência para o provimento destes cargos - ou até mesmo utilizando-se de serviços profissionais de “headhunting” para recrutamento interno ou externo destes profissionais.
Se, por um lado, o ocupante de cargo em comissão concursado em geral possui elevado conhecimento sobre os processos de trabalho e a administração pública, por outro lado possui muitas vezes certos vícios e resistência a mudanças típicos de quem já está inserido na máquina pública há muitos anos - é fato que o tempo médio de casa dos servidores públicos concursados no Brasil tem diminuído nos últimos anos devido ao aumento do número de concursos públicos e de aposentadorias, mas este tempo médio ainda é bastante elevado.
Além disso, existe a figura do carrossel da incorporação, onde servidores de uma mesma área revezam-se na posição de chefe, cada um buscando incorporar a diferença de remuneração, sendo que nem todos possuem perfil e competências para exercer tal função e apenas um deles continua sendo sempre o chefe informal - pois é quem possui maior legitimidade ou controle sobre o grupo. Nesse carrossel, todos se comprometem com o revezamento, onde todos saem ganhando e firmam um pacto da mediocridade onde, no seu turno como chefe, cada um acoberta os malfeitos e falhas dos outros para, depois, não ser vítima de retaliações e poder também usufruir dessa regalia quando deixar de ser chefe. Há também a possibilidade do servidor concursado recusar-se a ocupar uma posição de chefia a convite do governante de plantão por receio de sofrer no futuro perseguições e represálias por parte de futuros chefes ligados a outros partidos, de oposição ao atual.
Por sua vez, o ocupante de cargo em comissão externo à máquina trás conhecimentos novos, ideias externas à máquina burocrática do governo. Algumas dessas ideias, muitas vezes oriundas da iniciativa privada, podem surtir efeito positivo no funcionamento das administrações públicas, outras não. Mas o desconhecimento da máquina pública por parte de um profissional que ocupe um destes cargos pode ter consequências extremamente negativas para o governo, sendo uma das maiores a desmotivação por parte dos servidores públicos concursados - que se veem na função de ensinar ao seu chefe como fazer o trabalho que eles já sabem fazer e ainda recebendo salário muito menor que o dele.
O cargo em comissão na maior parte dos casos é ocupado por profissionais não concursados a convite do político eleito, que detém a prerrogativa para preenchê-los. Com a alternância de poder do nosso regime democrático, os chefes também tendem a mudar, acompanhando o revezamento político imposto pelas eleições. Um dos resultados dessa alternância é que, na área pública, a rotatividade de ocupantes de cargos de chefia tende a ser bem mais alta que na área privada – onde a maior rotatividade está nos níveis operacionais da hierarquia. Ao mesmo tempo, no setor público a rotatividade nos cargos mais operacionais tende a ser menor, devido à estabilidade no emprego. Uma das consequências deste quadro é a dificuldade no setor público de realizar-se e colocar-se em prática um planejamento estratégico organizacional de longo prazo. Apesar da grande maioria dos servidores públicos terem estabilidade e elevado tempo de casa, a alta rotatividade nos cargos estratégicos impede muitas vezes a continuidade nas políticas públicas. Esta descontinuidade nos trabalhos gera uma grande desmotivação entre os servidores concursados, que assistem uma constante troca nas chefias, redefinição de políticas e prioridades a todo o momento e frequente repetição de formulas já aplicadas anteriormente por outras chefias, “reinventando-se a roda” e gerando ineficiência no sistema. É a tal sensação do “já vi esse filme antes”, que muitas vezes passa para os chefes a sensação de que o servidor concursado é resistente a todas as mudanças. Ele é resistente e cético, mas apenas com relação a mudanças que já viu serem tentadas da mesma maneira por administrações anteriores, sem sucesso. E o chefe, por sua vez, na maior parte das vezes assume uma postura arrogante, ignorando o conhecimento acumulado sobre a história da organização, seus sucessos e fracassos que os funcionários de carreira possuem.
Importante também abordar a estabilidade no serviço público, que foi idealizada como um mecanismo de proteção para o burocrata estatal contra perseguições de cunho político-partidária. Além disso, a estabilidade também protege a função pública em si de ser loteada e trocada de ocupante indiscriminadamente cada vez que o político no poder muda, garantindo certo grau de continuidade no trabalho e evitando que o posto público seja utilizado como moeda de troca clientelista.
Essa estabilidade no emprego – associada à ausência quase total na administração direta em geral de políticas consistentes e efetivas de avaliação de desempenho, de capacitação e de evolução na carreira por competências – acaba muitas vezes levando o servidor concursado à acomodação e resistência à mudanças. O cenário típico consiste, de um lado, no ocupante não concursado de cargo de confiança, querendo impor aos seus subordinados as políticas determinadas pelo político eleito. De outro lado, a máquina burocrática monolítica, resistente e muitas vezes viciada e há muito tempo sem cursos de reciclagem, utilizando a estabilidade no emprego como escudo para enfrentar a chefia e tentar impor suas visões aos chefes. Resultado: uma conversa de surdos com mudos, um impasse com a comum sensação de se estar eternamente enxugando gelo, ou seja, andando sem sair do lugar. Muito trabalho e esforço e poucos resultados entregues pela máquina pública para a sociedade.
A melhor estratégia de superação de conflitos entre chefe e subordinados na administração pública é a aproximação e o diálogo aberto. O chefe na administração pública não consegue impor sua vontade porque lhe falta a arma da ameaça de demissão. Ele precisa tirar o melhor proveito possível da mão de obra que está à sua disposição, maximizando - por exemplo - os esforços de realocação interna e capacitação, pois não pode utilizar-se do recurso de demitir e buscar melhores profissionais no mercado. E, mesmo que decida por tal caminho, o processo de quebra de estabilidade é extremamente longo, moroso e difícil, lembrando ainda que a contratação por concurso público também é um procedimento lento e penoso. Por sua vez, o subordinado concursado também não logra êxito em suas iniciativas que não contam com o respaldo superior porque os regramentos, amarras e controles extremamente burocráticos e rígidos impostos pelo Direito Administrativo centralizam as decisões, exigindo a autorização expressa do chefe para a execução de praticamente todos os trabalhos - do mais simples ao mais complexo.
O chefe deve negociar as prioridades com o seu funcionário, dividindo com ele o processo de tomada de decisões e envolvendo-o efetivamente no trabalho. O funcionário, por sua vez, deve estar aberto ao diálogo e despido de preconceitos, vícios ou resistências automáticas. É um grande esforço de ambos os lados, mas que gera resultados extremamente positivos para todos - inclusive para os cidadãos beneficiários das políticas públicas.
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